A globalizálódó világunkban létfontosságú tudni azt, hogy a szervezet és az adott régió hogyan tud egymással együttműködni. Irigylésre méltó helyzet, ha egy cég a kezdeti nehézségek után gyors növekedést tud felmutatni. Egy idő után a vállalkozás készen áll a nemzetközi terjeszkedésre és ha meggyőződött arról, hogy mit kell annak érdekében tennie, hogy a külföldi piacok igényeit kielégítse, akkor megszámlálhatatlan lehetőség tárul elé.

És akkor hol a bibi?

Egy cég első körben a terjeszkedési stratégiát, és az első globális piacra lépés struktúráját illetve finanszírozását építi fel. De ebbe még nem tartozik bele, hogy a saját vállalati kultúrát hogyan kellene átültetnie az új környezetbe. Még nem gondolkodott el azon, hogy vajon a központ és például az ázsiai iroda hogyan fog egymással együttműködni. Erin Meyer, az INSEAD (Vállalati Gazdálkodás Európai Intézete) szervezeti magatartás tanszékének vezető professzora szerint, ez egy sokkal nagyobb akadály, mint amilyennek tűnik. Ez egy olyan összetevő, amely meghatározhatja a vállalat sikerét a nemzetközi piacon. A professzor szerint ennek ellenére, számos olyan cég van, melynek még csak eszébe sem jut ezzel a kérdéssel foglalkozni.
Erin Meyer is csak nem olyan régen jött rá a szervezeti felépítés és a kultúra közötti összefüggés jelentőségére.

Eddig Meyer leginkább arra fókuszált, hogy hogyan segíthet a vezetőknek eligazodni a bonyolult kulturális különbségek között, különös hangsúlyt fektetve az egyénre. Az öt kontinensről több ezer vezetőt tanított arra, hogy hogyan értelmezze a kultúrákon átívelő összetett problémákat és hogyan használják ki a különbségekben rejlő lehetőségeket.

A professzor legújabb “AHA élménye” volt, amikor egy jól ismert szilícium-völgyi céggel dolgozott együtt, a társaság egyszerre több, mint 100 új ország felé nyitottak a közelmúltban. A legnagyobb meglepetés az volt, hogy sokkal egyszerűbb volt feltérképezni a vállalati kultúrát, mint ahogy azt Meyer várta. Rádöbbent, hogyha van egy nagyobb csoport, amelyiknek a tagjai megfelelő mélységig ismerik a vállalatot, akkor eléggé egyszerű. Jelen esetben 50 olyan munkatársat választottak ki, akik a főbb területeken dolgoztak. “Hány olyan cég van, amelyik igazán elemzi, hogy mik a saját és célország közös tulajdonságaik? Nem hiszem, hogy sokan.”

Meyer professzor a már fentebb említett céget veszi alapul, hogy szemléltesse, mik is azok az apró különbségek, amelyekre érdemes lenne odafigyelni. Amint látható a vállalat elég közvetlen, egyenes a közvetlen- elkerülő skálán. Ehhez képest, azokat az országokat, amelyekbe terjeszkedni szeretne inkább az elkerülő magatartás jellemzi. Tehát itt felmerül a kérdés, hogy nem kellene-e a vállalati kultúrán változtatni? Hiszen hiába sikeres ez a szervezeti kultúra az Egyesült Államokban, nem biztos, hogy Dél-Amerikában is az lesz. Ennek következtében az is kérdéses, hogyha rákényszeríti a saját működési normáit egy másik környezetre, akkor az milyen költségekkel fog járni.

A szilícium-völgyi vállalat jó példa erre, hiszen bennük tudatosodott, hogy ez egy problémaforrás lehet a jövőben. Ennek ellenére annyira hisznek a vállalati kultúrában, hogy nem valószínű, hogy változtatni fognak a közvetlenségen, de legalább elgondolkoznak rajta.

Ebben az esetben lehet, hogy elég, ha a átgondolják a bizalmi skála kapcsolatorientált oldalát. “Ha igazán bízol a szervezetben és szoros kötelékeid vannak, akkor megbocsátás a többieknek, ha túlságosan közvetlenek”.

Otthonosság

Néhány cég biztosan rendelkezik azzal az előképpel, hogy mely külföldi országokba akarja betenni először a lábát. Meyer professzor szerint a kisebb cégek első körben általában nem akarnak akkora kockázatot vállalni, így érdemes olyan országokat választani, amelyek hozzájuk hasonlóak. Persze, vannak olyan szervezetek, amelyek mindent anélkül csinálnak, hogy tudnák mit tesznek. Jó példa erre amikor, egy amerikai cég úgy dönt, hogy Európába terjeszkedik tovább. A közös nyelv miatt az Egyesült Királyságot választja, de felvesznek ehhez e skandináv vezetőt, aki levezényli az egész folyamatot. Mindezt azért, mert ha megnézzük a skandinávok kultúráját, akkor sokkal közelebb áll az amerikaihoz. Ők majdnem ugyanannyira feladat orientáltak, mint az amerikaiak, így kényelmes számukra ez a gondolkodásmód.

“A vállalatoknak érdemes ezeket a kulturális sajátosságokat figyelembe venni és ez alapján elemezni a világot. “- mondja Meyer. Tehát érdemes a dolgok mélyebben a dolgok mögé nézni. Nemcsak arra érdemes keresni a választ, hogy az adott ország vásárlói nyitottak-e a termékre, vagy az infrastruktúra megfelelő-e a gyártáshoz, hanem azt is, hogy a potenciális munkaerő képes-e elfogadni a szervezeti sajátosságokat. 

Ha azt mondja a cég, hogy elérkezett a döntés pillanata, akkor a döntés arról fog szólni, hogy eléggé megfontoltan és tudatosan képesek megítélni, hogy a célország mennyire különbözik a sajátjuktól és ha elkezdik felvenni az embereket, akkor milyen különbségeket és hogyan fognak áthidalni. Ekkor nem teljes összeillést keresnek, hanem hidakat.

Ezután a cégnek megfontoltan kell döntenie a hatékonyságot illetően is, csökkenteniük kell a központ szerepét. Hiába van egy már megszokott vállalati kultúrájuk, ha például Indonéziában teljesen más a környezet.

A rugalmasság itt egy kritikus pont, hiszen ez az a tulajdonság, mely képessé teszi a szervezetet arra, hogy más helyzeteknek is kellőképpen megfeleljen.

Egy kisebb cég számára a rugalmasság ugyan könnyebb, de képzeljük el, hogy mi történik akkor, ha egy brit cég terjeszkedik Nigériában. Mivel az angolok extrém módon feladat orientáltak, ezért megpróbálják felvenni az összes olyan nigériait, aki ilyennek bizonyul. Ez egyrészről nagyon pozitív, hiszen könnyebben beleilleszkednek majd a cég kultúrába, de sokkal távolabb lesznek majd a helyi szokásoktól. Felmerül a kérdés, hogy ők biztosan olyan jól képesek lesznek eladni a terméket, ahogy a helyi szokások megkívánják? Ha például a Google-ről van szó,persze mondhatjuk azt is, hogy a cégnek úgysincs versenytársa, így egyetlen termék közül kell választania a fogyasztónak.